Agil werden im großen Stil

Agilität im großen Stil. Ratschläge für Führungskräfte und Beispiele namhafter Unternehmen. Eine Zusammenfassung des Beitrags "Agile at Scale" aus der Harvard Business Review Ausgabe April/Mai 2018.

Ein Vorgehen für Agilität in der Organisation. Die Zusammenfassung des Artikels „Agile at Scale“ von Darrel K. Rigby, Jeff Sutherland and Andy Noble. Erschienen in Harvard Business Review, Ausgabe Mai-Juni 2018, S. 88-96. Im Artikel beschreiben die Autoren, wie Unternehmen ihrer hierarchische und organisatorische Struktur dem Kundenverhalten anpassen. Sie nennen außerdem Beispiele bekannter agiler Unternehmen. 


Herausforderungen beim agil werden

Etablierte Unternehmen möchten im Wettbewerb die Vorteile einer adaptiven und schnellen Organisation nutzen. Sie wissen aber nicht, welche Teile reorganisiert werden sollen und wie mit bestehenden Bürokratien umgegangen werden soll. Andererseits passt Agilität nicht zu jedem Arbeitsbereich und muss nicht überall eingeführt werden. Wichtiger ist es hingegen, die Unterstützung der agilen Teams durch die restliche Organisation zu erreichen.

Einsatzbereiche agiler Teams

Agile Teams eignen sich am besten in innovativen Bereichen. Sie sind klein, interdisziplinär und können große Herausforderungen in kleinere Teilaspekte zerlegen. Überall dort, wo komplexe Probleme mit veränderlichen Anforderungen herrschen, gewinnen agile Teams gegenüber traditionellen Projektteams. Sie sind selbstlenkend und pflegen einen hohen Kundenkontakt. Dadurch liegt die Verantwortung für Innovationen bei denjenigen, die den Kunden am besten kennen. Kontroll- und Genehmigungsmechanismen reduzieren sich, während Geschwindigkeit und Motivation zunimmt. Führungskräfte entlasten sich dadurch selbst und können sich um ihre Kernaufgaben kümmern.

Agile Führungskräfte

Als Agilisierung-Treiber unerfahrene Führungskräfte versuchen aber, Agilität per Anordnung umzusetzen. Bessere Ergebnisse erzielen sie jedoch durch eine agile Herangehensweise. Die verschiedenen Bereiche des Unternehmens werden somit als die Kunden des agilen Führungsteams verstanden. Es ist dann die Aufgabe des Führungsteams, den Kundenerfolg durch die richtige Reihenfolge der umgesetzten Themen zu verbessern. Agile Führungskräfte lösen Probleme auch eher selbst, anstatt die Problemlösung zu delegieren. Agile Führungsteams haben einen Owner und einen Coach, so wie andere agile Teams auch.

Agilisierungswellen im Unternehmen

Jedoch nicht für jedes Detail braucht das agile Führungsteam von Anfang an eine Lösung. Die Anzahl der benötigen Teams, deren Aufbaugeschwindigkeit und der Umgang mit bürokratischen Hürden lassen sich im Zuge der Transformation ermittelt. Nach einer initialen Gründungswelle wird der Wertgewinn ermittelt und die zu bewältigenden Hindernisse beurteilt. Danach kann das Führungsteam entscheiden, in welchem Kosten-Nutzen-Verhältnis die Initiative steht. Fällt der Vergleich positiv aus, kann eine weitere Welle ausgesendet werden. Falls nicht, kann während einer Pause über andere Möglichkeiten der Wertsteigerung der bestehenden Teams und einer Reduzierung der Transformationsaufwände nachgedacht werden.

Zwei Werkzeuge sind nötig

Zwei Werkzeuge setzt das Führungsteam dabei ein: Eine Klassifizierung zum Erkennen von potenziellen Teams und einen Ablaufplan, der die wichtigsten Unternehmensprioritäten widerspiegelt. Ebenso, wie agile Teams ihre Arbeit in einem Backlog sammeln, erstellt das agile Führungsteam eine Liste aller möglichen Teamkonstellationen.

Die Klassifizierung

Eine Klassifizierung der Teams nach „Customer Experience“, „Geschäftsprozesse“ und „Systemtechnologie“ bringt eine erste Ordnung. Die 1. Klasse fasst somit die Customer Experience zusammen, die wesentlich zu den Entscheidungen, der Zufriedenheit und dem Verhalten des Kunden beiträgt. Die 2. Klasse untersucht das Verhältnis der Geschäftsabläufe mit dieser Customer Experience. Die 3. Klasse konzentriert sich hingegen auf die Entwicklung von technischen Systemen, um die Geschäftsabläufe zur Unterstützung der Customer Experience zu verbessern.

Danach erfolgt eine Integration dieser Teams. Ein 10 Mrd.-Dollar-Unternehmen (z.B. Schaeffler, RWE, ProSiebenSat.1, [Anmerkung d. Ü.]) kann somit mehrere hundert bis über tausend potenzielle Teams identifizieren. Infolgedessen lässt sich durch eine Klassifizierung eine Vision zur Unternehmenstransformation finden.

Der Ablaufplan

Einzelne Teilabschnitte im Transformationsprozess werden infolge sichtbar, die jederzeit pausiert, verändert oder beendet werden können. Ein Überblick der verfügbare Kompetenzen und Ressourcen entsteht. Kundenverhalten und organisatorische Aufteilung gelangen in einen neuen Einklang. Ausserdem lässt sich der Beitrag eines jeden potenziellen Teams zum Verbessern des Kundenerlebnisses beurteilen. Zusammen mit der Klassifizierung legt das Management-Team zuvor einen Ablaufplan und eine Reihenfolge der Initiativen fest. Dabei sind verschiedene Einflussfaktoren zu beachten, vor allem die Pain Points der Mitarbeiter und der Kunden. 

Big-Bang vs. Sequentiell

Besondere Ansprüche werden an Unternehmen gestellt, die eine harte Agilisierung auf einen Schlag durchführen wollen. Hohe Risikotoleranz, alternative Notfallpläne, absoluter Wille im Management, erfahrene Agilisten und eine genaue Anleitung zur gemeinsamen Ausrichtung gehören mit dazu. Kann eine Organisation damit nicht aufwarten, ist ein sequenzieller Ansatz besser geeignet. Bei einer gut ausgeführten Transformationsinitiative sollten sich schnell positive Veränderungen im Kundenverhalten und in der Problemlösungskompetenz der Teams einstellen. Diese Herangehensweise ähnelt einem Prototypen-Test unter realistischen Bedingungen. Daher ist es besser, die agilen Teams innerhalb des Unternehmens zu starten, anstatt sie ausserhalb in einem geschützten Bereich zu betreiben.

Getting Ready

Kein Team sollte aber loslegen, bevor es dazu bereit ist. Teams benötigen Ergebnisverantwortung, Agilität, Kundenkontakt, schnelle Auslieferungsmöglichkeiten, Unterstützung vom Top-Management und eine Aufgabe mit besonderer Bedeutung für das Unternehmen. Dadurch können auch große Herausforderungen von kleinen Teams bewältigt werden. In einer Kaskade organisiert, kann eine Vielzahl von kleinen Teams die benötigte Kapazität bereitstellen.

 

Team Skalierung mit 3 Ebenen, ohne dass ein Verhältnis von 1:5 überschrittten wird.
Team-Ebenen

Vier Handlungsfelder erfolgreicher agiler Unternehmen

Bei der Agilisierung eines Unternehmens müssen nicht alle Bereiche oder Abteilungen in agile Teams umgewandelt werden. Auch ein Mischbetrieb kann erfolgreich sein. Wichtig ist aber die Art der Zusammenarbeit der agilen Teams mit der restlichen Organisation. Erfolgreiche Unternehmen arbeiten stetig in vier Handlungsfeldern, damit die Erträge und Opportunitäten nicht durch Bürokratie annulliert werden.

Werte und Prinzipien

Das Führungsteam verkündet permanent die Wichtigkeit und Gültigkeit der agilen Werte und Prinzipien im Unternehmen, um die Abwehrreaktionen der traditionellen Bereiche unter Kontrolle zu halten.

Strukturen

Agilisierung in großem Stil benötigt modularisierte und nahtlos integrierte Betriebsstrukturen. In erfolgreich agilisierten Unternehmen ist infolge eine neue Organisationsstruktur in den betrieblichen Bereichen des Unternehmens entstanden, deren Prioritäten zur Unternehmensstrategie passen.

Personal

Neue Rekrutierungsmethoden im Personalwesen für Leistungsträger werden von agilisierenden Unternehmen benötigt, denn die Aktivierung der Potentiale aller Mitarbeitenden und deren Motivation werden wichtig. Expertise und die Fähigkeit zu echter Teamarbeit sind gefordert. Leistungsbeurteilung und Kompensation müssen jedoch so angepasst sein, dass sie den agilen Prinzipien nicht zuwider laufen.

Budget

Traditionelle Budgetierungsinstrumente und -mechanismen können nicht mit der Flexibilität und den Anforderungen der agilen Teams mithalten. Daher sind finanzielle Mittel in agilen Unternehmen als Lernkosten anzusehen. Experimentelles Arbeiten bringt jedoch schnelleren Wissenszuwachs und dadurch reduzieren sich die Gesamtkosten des Lernens. Dieser Ansatz funktioniert ausgezeichnet in agilen Unternehmen und steigert erheblich die Geschwindigkeit und Wirksamkeit von Innovationen.

Vorteile von Agilität in der Digitalisierung

Erfolgreich agilisierte Unternehmen beschäftigen sich mehr mit Innovationsarbeit als mit Routinearbeit. Durch ihre adaptive Arbeitsweise und Organisation sind sie permanent auf Änderungen in den Rahmenbedingungen eingestellt. Sie haben deswegen Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern. Ihre Lösungen sind schneller bei den Kunden, die Kunden sind erfolgreicher und deswegen loyaler. Ihre Mitarbeiter sind engagierter und zufriedener. Angewandte Agilität zeichnet sich durch große Vorhaben und ein schrittweises Vorankommen aus, auch wenn die Zukunft nach wie vor ungewiss bleibt.


Fazit

Der Artikel „Agile at Scale“ macht deutlich, dass nicht jeder Bereich einer Organisation in agile Teams transformiert werden muss, um eine agiles Unternehmen zu schaffen. Wichtiger ist es, die Zusammenarbeit und Unterstützung der nicht-agilen Bereiche mit den agilen Bereichen sicherzustellen. Es wird ein konkreter Transformationsansatz beschrieben, ohne eine Blaupause zu sein. Die Autoren untermauern ihre Thesen mit Beispielen aus namhaften internationalen Unternehmen und teilen deren Erfahrungen mit dem Leser. Agilisierung bringt einen unternehmensweiten Wandel von Einstellung, Denkweise und Kultur mit sich. Besondere Verantwortung kommt aber auf die Führungskräfte zu, damit die Reibung innerhalb des Unternehmens auf ein Minimum reduziert bleibt.

Wünschenswert wäre gewesen, wenn die Autoren die Aussage „Führungskräfte lehnen es oft ab, 350 bis 1.000 potenzielle Teams in Betracht zu ziehen …“ (senior executive are often loath even to consider 350 to 1,000 potential teams…[Originaltext]) mit Beispielen versehen hätten, wie sich Senior Executives dennoch auf die Herausarbeitung von 350 bis 1.000 potentiellen Teams einlassen konnten. Auch die angewandten Methoden für einen Reduzierung dieser potenziellen Teams kennenzulernen, wäre interessant gewesen.

Weiterführende Links

[1] Originalartikel „Agile at Scale“, Harvard Business Review, Ausgabe Mai-Juni 2018

https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale

[2] Zum Weiterhören gibt es hier einen Podcast auf scruminc.com.

Podcast mit J. Sutherland und D. Rigby zum HBR Artikel „Agile at Scale“

[3] Capgemini Research Institute: Agile at Scale – Vier Empfehlungen für eine unternehmensweite Agilität, 2019

https://www.capgemini.com/de-de/research/studie-agile-at-scale/


Beitragsbild: iStock.com/Erlantz Pérez Rodríguez

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