Agil werden im großen Stil

Agilit√§t im gro√üen Stil. Ratschl√§ge f√ľr F√ľhrungskr√§fte und Beispiele namhafter Unternehmen. Eine Zusammenfassung des Beitrags "Agile at Scale" aus der Harvard Business Review Ausgabe April/Mai 2018.

Ein Vorgehen f√ľr Agilit√§t in der Organisation. Die Zusammenfassung des Artikels ‚ÄěAgile at Scale‚Äú von Darrel K. Rigby, Jeff Sutherland and Andy Noble. Erschienen in Harvard Business Review, Ausgabe Mai-Juni 2018, S. 88-96. Im Artikel beschreiben die Autoren, wie Unternehmen ihrer hierarchische und organisatorische Struktur dem Kundenverhalten anpassen. Sie nennen au√üerdem Beispiele bekannter agiler Unternehmen. 


Herausforderungen beim agil werden

Etablierte Unternehmen m√∂chten im Wettbewerb die Vorteile einer adaptiven und schnellen Organisation nutzen. Sie wissen aber nicht, welche Teile reorganisiert werden sollen und wie mit bestehenden B√ľrokratien umgegangen werden soll. Andererseits passt Agilit√§t nicht zu jedem Arbeitsbereich und muss nicht √ľberall eingef√ľhrt werden. Wichtiger ist es hingegen, die Unterst√ľtzung der agilen Teams durch die restliche Organisation zu erreichen.

Einsatzbereiche agiler Teams

Agile Teams eignen sich am besten in innovativen Bereichen. Sie sind klein, interdisziplin√§r und k√∂nnen gro√üe Herausforderungen in kleinere Teilaspekte zerlegen. √úberall dort, wo komplexe Probleme mit ver√§nderlichen Anforderungen herrschen, gewinnen agile Teams gegen√ľber traditionellen Projektteams. Sie sind selbstlenkend und pflegen einen hohen Kundenkontakt. Dadurch liegt die Verantwortung f√ľr Innovationen bei denjenigen, die den Kunden am besten kennen. Kontroll- und Genehmigungsmechanismen reduzieren sich, w√§hrend Geschwindigkeit und Motivation zunimmt. F√ľhrungskr√§fte entlasten sich dadurch selbst und k√∂nnen sich um ihre Kernaufgaben k√ľmmern.

Agile F√ľhrungskr√§fte

Als Agilisierung-Treiber unerfahrene F√ľhrungskr√§fte versuchen aber, Agilit√§t per Anordnung umzusetzen. Bessere Ergebnisse erzielen sie jedoch durch eine agile Herangehensweise. Die verschiedenen Bereiche des Unternehmens werden somit als die Kunden des agilen F√ľhrungsteams verstanden. Es ist dann die Aufgabe des F√ľhrungsteams, den Kundenerfolg durch die richtige Reihenfolge der umgesetzten Themen zu verbessern. Agile F√ľhrungskr√§fte l√∂sen Probleme auch eher selbst, anstatt die Probleml√∂sung zu delegieren. Agile F√ľhrungsteams haben einen Owner und einen Coach, so wie andere agile Teams auch.

Agilisierungswellen im Unternehmen

Jedoch nicht f√ľr jedes Detail braucht das agile F√ľhrungsteam von Anfang an eine L√∂sung. Die Anzahl der ben√∂tigen Teams, deren Aufbaugeschwindigkeit und der Umgang mit b√ľrokratischen H√ľrden lassen sich im Zuge der Transformation ermittelt. Nach einer initialen Gr√ľndungswelle wird der Wertgewinn ermittelt und die zu bew√§ltigenden Hindernisse beurteilt. Danach kann das F√ľhrungsteam entscheiden, in welchem Kosten-Nutzen-Verh√§ltnis die Initiative steht. F√§llt der Vergleich positiv aus, kann eine weitere Welle ausgesendet werden. Falls nicht, kann w√§hrend einer Pause √ľber andere M√∂glichkeiten der Wertsteigerung der bestehenden Teams und einer Reduzierung der Transformationsaufw√§nde nachgedacht werden.

Zwei Werkzeuge sind nötig

Zwei Werkzeuge setzt das F√ľhrungsteam dabei ein: Eine Klassifizierung zum Erkennen von potenziellen Teams und einen Ablaufplan, der die wichtigsten Unternehmenspriorit√§ten widerspiegelt. Ebenso, wie agile Teams ihre Arbeit in einem Backlog sammeln, erstellt das agile F√ľhrungsteam eine Liste aller m√∂glichen Teamkonstellationen.

Die Klassifizierung

Eine Klassifizierung der Teams nach ‚ÄěCustomer Experience‚Äú, ‚ÄěGesch√§ftsprozesse‚Äú und ‚ÄěSystemtechnologie‚Äú bringt eine erste Ordnung. Die 1. Klasse fasst somit die Customer Experience zusammen, die wesentlich zu den Entscheidungen, der Zufriedenheit und dem Verhalten des Kunden beitr√§gt. Die 2. Klasse untersucht das Verh√§ltnis der Gesch√§ftsabl√§ufe mit dieser Customer Experience. Die 3. Klasse konzentriert sich hingegen auf die Entwicklung von technischen Systemen, um die Gesch√§ftsabl√§ufe zur Unterst√ľtzung der Customer Experience zu verbessern.

Danach erfolgt eine Integration dieser Teams. Ein 10 Mrd.-Dollar-Unternehmen (z.B. Schaeffler, RWE, ProSiebenSat.1, [Anmerkung d. √ú.]) kann somit mehrere hundert bis √ľber tausend potenzielle Teams identifizieren. Infolgedessen l√§sst sich durch eine Klassifizierung eine Vision zur Unternehmenstransformation finden.

Der Ablaufplan

Einzelne Teilabschnitte im Transformationsprozess werden infolge sichtbar, die jederzeit pausiert, ver√§ndert oder beendet werden k√∂nnen. Ein √úberblick der verf√ľgbare Kompetenzen und Ressourcen entsteht. Kundenverhalten und organisatorische Aufteilung gelangen in einen neuen Einklang. Ausserdem l√§sst sich der Beitrag eines jeden potenziellen Teams zum Verbessern des Kundenerlebnisses beurteilen. Zusammen mit der Klassifizierung legt das Management-Team zuvor einen Ablaufplan und eine Reihenfolge der Initiativen fest. Dabei sind verschiedene Einflussfaktoren zu beachten, vor allem die Pain Points der Mitarbeiter und der Kunden. 

Big-Bang vs. Sequentiell

Besondere Anspr√ľche werden an Unternehmen gestellt, die eine harte Agilisierung auf einen Schlag durchf√ľhren wollen. Hohe Risikotoleranz, alternative Notfallpl√§ne, absoluter Wille im Management, erfahrene Agilisten und eine genaue Anleitung zur gemeinsamen Ausrichtung geh√∂ren mit dazu. Kann eine Organisation damit nicht aufwarten, ist ein sequenzieller Ansatz besser geeignet. Bei einer gut ausgef√ľhrten Transformationsinitiative sollten sich schnell positive Ver√§nderungen im Kundenverhalten und in der Probleml√∂sungskompetenz der Teams einstellen. Diese Herangehensweise √§hnelt einem Prototypen-Test unter realistischen Bedingungen. Daher ist es besser, die agilen Teams innerhalb des Unternehmens zu starten, anstatt sie ausserhalb in einem gesch√ľtzten Bereich zu betreiben.

Getting Ready

Kein Team sollte aber loslegen, bevor es dazu bereit ist. Teams ben√∂tigen Ergebnisverantwortung, Agilit√§t, Kundenkontakt, schnelle Auslieferungsm√∂glichkeiten, Unterst√ľtzung vom Top-Management und eine Aufgabe mit besonderer Bedeutung f√ľr das Unternehmen. Dadurch k√∂nnen auch gro√üe Herausforderungen von kleinen Teams bew√§ltigt werden. In einer Kaskade organisiert, kann eine Vielzahl von kleinen Teams die ben√∂tigte Kapazit√§t bereitstellen.

 

Team Skalierung mit 3 Ebenen, ohne dass ein Verh√§ltnis von 1:5 √ľberschrittten wird.
Team-Ebenen

Vier Handlungsfelder erfolgreicher agiler Unternehmen

Bei der Agilisierung eines Unternehmens m√ľssen nicht alle Bereiche oder Abteilungen in agile Teams umgewandelt werden. Auch ein Mischbetrieb kann erfolgreich sein. Wichtig ist aber die Art der Zusammenarbeit der agilen Teams mit der restlichen Organisation. Erfolgreiche Unternehmen arbeiten stetig in vier Handlungsfeldern, damit die Ertr√§ge und Opportunit√§ten nicht durch B√ľrokratie annulliert werden.

Werte und Prinzipien

Das F√ľhrungsteam verk√ľndet permanent die Wichtigkeit und G√ľltigkeit der agilen Werte und Prinzipien im Unternehmen, um die Abwehrreaktionen der traditionellen Bereiche unter Kontrolle zu halten.

Strukturen

Agilisierung in großem Stil benötigt modularisierte und nahtlos integrierte Betriebsstrukturen. In erfolgreich agilisierten Unternehmen ist infolge eine neue Organisationsstruktur in den betrieblichen Bereichen des Unternehmens entstanden, deren Prioritäten zur Unternehmensstrategie passen.

Personal

Neue Rekrutierungsmethoden im Personalwesen f√ľr Leistungstr√§ger werden von agilisierenden Unternehmen ben√∂tigt, denn die Aktivierung der Potentiale aller Mitarbeitenden und deren Motivation werden wichtig. Expertise und die F√§higkeit zu echter Teamarbeit sind gefordert. Leistungsbeurteilung und Kompensation m√ľssen jedoch so angepasst sein, dass sie den agilen Prinzipien nicht zuwider laufen.

Budget

Traditionelle Budgetierungsinstrumente und -mechanismen können nicht mit der Flexibilität und den Anforderungen der agilen Teams mithalten. Daher sind finanzielle Mittel in agilen Unternehmen als Lernkosten anzusehen. Experimentelles Arbeiten bringt jedoch schnelleren Wissenszuwachs und dadurch reduzieren sich die Gesamtkosten des Lernens. Dieser Ansatz funktioniert ausgezeichnet in agilen Unternehmen und steigert erheblich die Geschwindigkeit und Wirksamkeit von Innovationen.

Vorteile von Agilität in der Digitalisierung

Erfolgreich agilisierte Unternehmen besch√§ftigen sich mehr mit Innovationsarbeit als mit Routinearbeit. Durch ihre adaptive Arbeitsweise und Organisation sind sie permanent auf √Ąnderungen in den Rahmenbedingungen eingestellt. Sie haben deswegen Kostenvorteile gegen√ľber den Wettbewerbern. Ihre L√∂sungen sind schneller bei den Kunden, die Kunden sind erfolgreicher und deswegen loyaler. Ihre Mitarbeiter sind engagierter und zufriedener. Angewandte Agilit√§t zeichnet sich durch gro√üe Vorhaben und ein schrittweises Vorankommen aus, auch wenn die Zukunft nach wie vor ungewiss bleibt.


Fazit

Der Artikel „Agile at Scale“ macht deutlich, dass nicht jeder Bereich einer Organisation in agile Teams transformiert werden muss, um eine agiles Unternehmen zu schaffen. Wichtiger ist es, die Zusammenarbeit und Unterst√ľtzung der nicht-agilen Bereiche mit den agilen Bereichen sicherzustellen. Es wird ein konkreter Transformationsansatz beschrieben, ohne eine Blaupause zu sein. Die Autoren untermauern ihre Thesen mit Beispielen aus namhaften internationalen Unternehmen und teilen deren Erfahrungen mit dem Leser. Agilisierung bringt einen unternehmensweiten Wandel von Einstellung, Denkweise und Kultur mit sich. Besondere Verantwortung kommt aber auf die F√ľhrungskr√§fte zu, damit die Reibung innerhalb des Unternehmens auf ein Minimum reduziert bleibt.

W√ľnschenswert w√§re gewesen, wenn die Autoren die Aussage „F√ľhrungskr√§fte lehnen es oft ab, 350 bis 1.000 potenzielle Teams in Betracht zu ziehen ‚Ķ“ (senior executive are often loath even to consider 350 to 1,000 potential teams…[Originaltext]) mit Beispielen versehen h√§tten, wie sich Senior Executives dennoch auf die Herausarbeitung von 350 bis 1.000 potentiellen Teams einlassen konnten. Auch die angewandten Methoden f√ľr einen Reduzierung dieser potenziellen Teams kennenzulernen, w√§re interessant gewesen.

Weiterf√ľhrende Links

[1] Originalartikel „Agile at Scale“, Harvard Business Review, Ausgabe Mai-Juni 2018

https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale

[2] Zum Weiterhören gibt es hier einen Podcast auf scruminc.com.

Podcast mit J. Sutherland und D. Rigby zum HBR Artikel „Agile at Scale“

[3] Capgemini Research Institute: Agile at Scale – Vier Empfehlungen f√ľr eine unternehmensweite Agilit√§t, 2019

https://www.capgemini.com/de-de/research/studie-agile-at-scale/


Beitragsbild: iStock.com/Erlantz Pérez Rodríguez

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