30 jähriges Jubiläum von "The New New Product Development Game", Teil 1

Wenn 1986 Schnelligkeit und Flexibilität als notwendige Voraussetzung angesehen wurden, dann gilt dies heute in verschärfter Form. Aber nur in Produkten und Dienstleistungen zu denken, greift zu kurz.

„The rules of the game in new product development are changing. Many companies have discovered that it takes more than the accepted basics of high quality, lower cost, and differentiation to excel in today’s competitive market. It also takes speed and flexibility.This change is reflected in the emphasis companies are placing on new products as a source of new sales and profits.(…) This new emphasis on speed and flexibility calls for a different approach for managing new product development.(…) A holistic or „rugby“ approach-where a team tries to go the distance as a unit, passing the ball back and forth-may better serve today’s competitive requirements.“

Im Jahr 1986 haben Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka ihr berühmtes Paper veröffentlicht, „The New New Product Development Game“. In ihrer Untersuchung schlugen die Autoren einen parallelen und ganzheitlichen Produktenwicklungsansatz vor, im Gegensatz zu einem seriellen, auf einzeln Phasen spezialisierten Entwicklungsansatz.
Als Takeuchi und Nonaka eine neue Herangehensweise für Produktentwicklung erläuterten, war die 3. Industrielle Revolution (der Einzug von Computertechnik) seit einigen Jahren voll im Gange.
Heute, im Jahr 2016, sind Digitalisierung, Industrie 4.0, Smart Factory, Internet of Things, Roboter-Mensch-Interaktion die Themen, welche in den Medien stark vertreten sind und viele Menschen beschäftigen. Dies wird in Deutschland die „4. Industrielle Revolution“ genannt und noch größere Umwälzungen als die Erschaffung des Internets werden vorausgesagt.

In dieser Reihe möchte ich Passagen des Original Papers zitieren und die Aussagen in Bezug zum Jahr 2016/2017 stellen.

***Teil 1***

Wenn 1986 Schnelligkeit und Flexibilität in der Produktentwicklung als notwendige Voraussetzung angesehen wurden, dann gilt dies in noch weitaus verschärfter Form 2016. Kleinere und innovativere Unternehmen drängen in den Markt ein und beginnen, die Marktanteile gestandener Unternehmen abzugreifen
Aber nur in Produkte und Dienstleistungen zu denken, würde heute zu kurz greifen. Produkte und Dienstleistungen wirken in einem Geschäftsmodell, mit dem ein Unternehmen für den Nutzer einen wahrgenommenen Wert erzeugt. Dieser Wert entsteht dadurch, dass dem Nutzer eine Lösung für eine Aufgabe angeboten wird und eine Bereitschaft entsteht, dafür zu bezahlen. Wenn eine andere Lösung für die gestellte Aufgabe angeboten wird, hat der Nutzer die Wahl.
Es muss jedoch nicht immer eine weitere Lösung für eine bestehende Aufgabe angestrebt werden. Oftmals entstehen Innovationen, wenn versucht wird, die zugrundeliegenden Beweggründe des Nutzers zu verstehen. So können neue Aufgabenstellungen definiert werden , die aber das gleiche Bedürfnis des Nutzers erfüllen.
Als Beispiel das US-Unternehmen „Uber“: Hierbei handelte es sich nicht um ein weiteres Taxi-Unternehmen (also ein weiteres Produkt), das in den Markt drängte, sondern um ein neues Geschäftsmodell, welches die zugrundliegende Aufgabenstellung „Wie können Personen von A nach B befördert werden?“ neu beantwortete. 2016 wurde Uber in Deutschland verboten, weil es gegen das Personenbeförderungsgesetz verstieß. Das Beispiel zeigt auch, wie ernst der Kläger Taxi Verband Deutschland die Bedrohung durch Uber genommen hatte.

Dem innovativen Unternehmen hilft die Vorstellung des Rugby-Teams, welches den Ball in das gegnerische Feld bringen will: Im Line-Up der gegnerischen Mannschaft (als Sinnbild für die Konkurrenz-Produkte und Dienstleistungen) müssen die Lücken und Schwachstellen ausgemacht werden und zum eigenen Vorteil genutzt werden. Das kann als ein „Antesten“ des Nutzers verstanden werden. Das Unternehmen bekommt durch die Reaktion des Nutzers einen Hinweis, ob die Unternehmens-Aktion erfolgsversprechend ist oder nicht. Der Nutzer muss daher von Anfang an in den Innovationsprozess miteinbezogen sein und eine Möglichkeit haben, Feedback zu geben. Es kann nötig sein, dass viele Versuche unternommen werden müssen, um eine Lücke zu erkennen und erfolgreich zu nutzen.

Siehe auch

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