30 jähriges Jubiläum von "The New New Product Development Game", Teil 2

Wenn wir versuchen, uns neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle vorzustellen, gelangen wir schnell an einen Punkt, wo uns dies zunehmend schwerer fällt. Ein solches Umfeld wird als "Komplexer Kontext" bezeichnet.

„Under the rugby approach, the product development process emerges from the constant interaction of a hand-picked, multidisciplinary team whose members work together from start to finish. Rather than moving in defined, highly structured stages, the process is born out of the team members‘ interplay (…). A group of engineers, for example, may start to design the product (…) before all the results of the feasibility tests (…) are in. Or, the team may be forced to reconsider a decision as a result of later information. The team does not stop then, but engages in iterative experimentation. This goes on in even the latest phases of the development process. (…). This approach is essential for companies seeking to develop new products quickly and flexibly.“

Im Jahr 1986 haben Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka ihr berühmtes Paper veröffentlicht, „The New New Product Development Game“. In ihrer Untersuchung schlugen die Autoren einen parallelen und ganzheitlichen Produktenwicklungsansatz vor, im Gegensatz zu einem seriellen, auf einzelne Phasen spezialisierten Entwicklungsansatz.
Als Takeuchi und Nonaka eine neue Herangehensweise für Produktentwicklung erläuterten, war die 3. Industrielle Revolution (der Einzug von Computertechnik) seit einigen Jahren voll im Gange.
Heute, im Jahr 2016, sind Digitalisierung, Industrie 4.0, Smart Factory, Internet of Things, Roboter-Mensch-Interaktion die Themen, welche in den Medien stark vertreten sind und viele Menschen beschäftigen. Dies wird in Deutschland die „4. Industrielle Revolution“ genannt und noch größere Umwälzungen als die Erschaffung des Internets werden vorausgesagt.

In dieser Reihe möchte ich Passagen des Original Papers zitieren und die Aussagen in Bezug zum Jahr 2016/2017 stellen.

***Teil 2***

Wenn wir uns neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle unter dem Einfluss von Digitalisierung, IoT, Smart Factory usw. versuchen vorzustellen, gelangen wir schnell an einen Punkt, wo uns dies zunehmend schwerer fällt. Wir können den Umfang dieses Marktes, seine Gesetzmäßigkeiten, die Abhängigkeiten der Objekte darin, nicht erfassen, da er sich noch nicht abgezeichnet hat und vielschichtig ist. Ein solches Umfeld wird als „komplexer Kontext“ bezeichnet¹. Im Cynefin Framework von Snowden und Boone wird für den Umgang mit Situationen in einem komplexen Kontext die Strategie PROBE-SENSE-RESPOND empfohlen (SONDIEREN-WAHRNEHMEN-HANDELN).

Dieses Antesten soll erste Erkenntnisse über den komplexen Kontext hervorbringen, in Form von Reaktionen dieses Marktes und der Teilnehmer darin (z.B. User, Mitbewerber, regulatorische Instanzen, Auswirkungen auf andere Märkte). Gewünschte Reaktionen sollen daraufhin durch entsprechende weitere Handlungen verstärkt werden.
Damit dieses Antesten so schnell wie möglich erfolgen kann, sollte ein interdisziplinäres Team gebildet werden, damit alle benötigten Kompetenzen vorhanden sind. Diese werden zum einen bei der Entwicklung der ersten Version benötigt (SONDIEREN), zum anderen bei der Ermittlung und Auswertung des Feedbacks und der Reaktionen aus dem komplexen Kontext heraus (SENSE) und beim Durchführen der nächsten Schritten (HANDELN).

In einem Software-Kontext können diese Kompetenzen z.B. lauten: GUI Design, Programmierung der Frontends und Backends, Datenbank-Architektur, Test (funktional und nicht-funktional), User Experience Design, Verfassen des User Manuals.
In einem Hardware-Kontext würden diese Kompetenzen vermutlich erforderlich sein: Verpackungs-Design, Materialauswahl, Entwicklung der Mechanik, Elektrik, Elektronik, Pneumatik, Hydraulik, Vermarktung, Erprobung im Prüflabor, Verfassen der Bedienungsanleitung, Auswahl der Produktionsmaschinen,
Unabhängig vom Kontext wird wahrscheinlich benötigt: Kostenkontrolle, Vermarktung, Erwartungshaltungs-Management, Organisieren und Auswerten von User-Feedback, Einrichten der Arbeitsumgebung, Planung der Markteinführung, Planung der Ressourcen.

Die Empfehlungen von Takeuchi und Nonaka aus dem Jahr 1986 passen zu denen von Snowden und Boone¹ aus 2007, und können auch heute noch für innovative Unternehmen als (erster) strategischer Ansatz verwendet werden, um sich den Herausforderungen der Digitalisierung zu stellen. Wesentlicher Bestandteil des Ansatzes ist es, eine grundlegende Flexibilität in das Geschäftsmodell (getragen durch ein Produkt oder eine Dienstleistung) einzubauen, damit neue Erkenntnisse ständig in die Entwicklung einfließen können. Ein modulares Aufbauen von Komponenten ist hierbei hilfreich. Diese Flexibilität bekommt das Unternehmen jedoch nicht umsonst. In der Regel ist ein besonderer Aufwand zu betreiben, der von manchen als Verschwendung von Ressourcen angesehen wird. Stattdessen ist es aber eine Investition in die Zukunftstauglichkeit des Geschäftsmodells. Wir müssen bedenken, dass richtige und falsche Entscheidungen erst in der Rückschau beurteilt werden können, denn, nur Erinnerung: Wir befinden uns immer noch in einem komplexen Kontext. Try & Error ist hier eine übliche Herangehensweise und sollte nicht despektierlich als „unprofessionell“ abgetan werden. Das Gegenteil ist der Fall.
Dies bringt auch die Notwendigkeit einer neuen Fehlerkultur mit sich: Fehler sollte nicht als etwas Negatives bewertet werden, sondern als etwas Positives: Denn der Fehlschlag ist letztendlich ein Erkenntnisgewinn: „Hier geht es nicht weiter, wir müssen einen anderen Weg einschlagen, ein anderes Vorgehen wählen.“

Unprofessionell hingegen wäre es, wenn eine Planung betrieben werden würde und man sich mit dieser fest an gewünschte Ergebnisse und Erwartungshaltungen klammern würde.

Referenzen

  1. David J. Snowden, Mary E. Boone, A Leader’s Framework for Decision Making
    Harvard Business Review, 11/2007,
    https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

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